Sodick的历史第2部 飞跃期～海外拓展期
在欧美的销售拓展
Sodick Deutschland GmbH (德国)
Sodi-tech EDM (英国)
Sodick, inc.(美国)
Sodick成立不久后，就开始尝试在欧洲拓展销售。
但是，因为欧洲地区拥有许多的汽车制造厂家，对放电加工机的需求非常大，因此，当时瑞士的放电加工机厂家已经占据了压倒性的市场占有率。
在竞争对手的主场开拓市场，这无疑是一场苦战，但是，为了在已开拓地区经济陷入衰退时也能保持公司整体状态，并配合日本国内的汽车厂家进军世界的战略，我们必须打入欧洲市场。
首先，我们在1979（昭和54）年参加了国际机床展览会第3届EMO展。在看到我们在这里展示的世界首台可自动更换电极的带NC放电加工机之后，许多经销店对此表示了浓厚的兴趣。我们也成功地吸引了欧洲的经销店。
之后，1986（昭和58）年，我们在德国设立了欧洲第一个销售网点“Sodick Europe”。
目前，我们在英国和德国已有销售网点和经销商20家，在当地建立起了销售/服务网络。
另一方面，向美国市场的挺进在欧洲之前就已开始。
最先是从在Sodick成立之前就有合作关系的芝加哥Electro Tool公司的母公司“UTI”提出代理Sodick产品开始的。
之后，我们与UTI一起设立了合资公司，并参加了1980（昭和55）年美国的国际机床展览会“IMTS”。与欧洲一样，我们也成功在美国设立了销售网点，并在全美各州成立了代理店。
目前，除了美国之外，我们还在致力于在北美、中美建立起销售网络，以便进一步拓展销售渠道。
- 1979（昭和54）年，参加第3届EMO展，当地的反响如何？
-
古川
当时，欧洲已经有很多放电加工机厂家。如Agie、Charmilles等，共有10家左右。当时，这些厂家的产品中，操作人员手动控制的成分要大于电脑控制。
在这样的背景下，自动运行、自动对侧面进行精加工的机器（NC电火花成形加工机）的出现，自然引起了巨大的反响。
但是，当时与其他厂家相比，其价格高出的不是一星半点。
即便如此，一家法国大型家电厂商还是在展会期间表示出了浓厚的兴趣。展会期间，他一直在做测试加工，而且并没有就此打住。之后，我们将负责人员留在欧洲，花了3个月的时间，总算赢得了对方的满意，使其购买了我们的产品。这是我们在欧洲取得成功的第一步，以此为开端，其他公司也纷纷开始引进NC。
NC放电加工机最大的优点并非是自动化，而在于其可以实现极高精度的加工。因为是自动化的加工，所以就连边角部位都会加工得非常整洁，而且具有划时代意义的是，加工物不仅表面干净且精度极高。而要靠人手实现这个点，是非常困难的。
- 1980（昭和60）年，Sodick参加了美国IMTS展。
当时，当地的反响如何？ -
古川
在欧洲的展会上，参观者大多都是欧洲人。而在美国的展会上，日本的大型企业的技术人员也会前来参观。
当时，那些大型电气厂商在看到Sodick之后，似乎不敢相信Sodick竟是日本企业。我们成功地向所有人证明了，日本也是有好产品的。
IMTS展的好处是，能够很快出名。
知道我们参加IMTS展后，不管哪个厂商都会从日本国内派出开发部长、厂长等有较高权限的人前来参观，Sodick的产品也就更为人们所知了。
而在回到日本后，他们便派出下属去调查Sodick的产品。
最初参加展会时，我们的展位在最里面，非常的不显眼。而现在，我们的展位却变成了靠近入口处最显眼的位置了。
走到今天这一步，我们花了近20年的时间。不知不觉间，获得了在入口附近设置展台的地位。所以，今后我们也会持续出展。否则，这一地位很快又将失去。
- 您在1991年设立了销售网点“Sodick, Inc.”、2000年更是在尖端IT企业聚集的美国硅谷设立了“Sodick America Corporation”。请问您将开发基地设在硅谷而不是日本国内，是出于什么样的考虑？
- 古川
当时，在将日本国内的技术人员和硅谷的技术人员作了一番比较之后，发现由于信息量的显著缺乏，日本国内的技术进步比较慢。
当时日本国内的技术人员们都认为自己做的东西是最先进的，因此即使告诉他们思路和速度上的差异，也不会被接受。所以，最后大家一起去了美国。
但是，这一举动在当时遭到了激烈的反对。大家都觉得，我们都已经这样拼命工作了，怎么我们的社长（※当时的古川社长）就是不能理解呢？
但是，因为我知道如果留在日本国内，那最后我们肯定会被时代所抛弃，所以决定在硅谷设立了公司。
我们从研究部门中选出了最优秀的人员派去美国。并告诉他们“多花一些时间也没关系，放手去干”。我们还在硅谷雇佣了优秀的技术人才，学习最尖端的技术，之后很快取得了成果。
- 现在，Sodick已形成了亚洲、日本、美国的3极开发体制和日本、泰国、中国（苏州、厦门）的4点生产体制。请问这个构想是从什么时候开始的？
-
古川
那是当时就考虑好的。当时我们考虑到，仅仅盯住日本国内的市场是远远不够的，我们还需了解欧洲市场、美国市场的需求。这并不是在哪里制造、在哪里开发的问题。而是在对如何了解、掌握客户需求进行思考后的结果。
因此，我们建立起了与大学合作开展研究的体制，以便了解最尖端的技术，掌握目前世界上流行的技术及需求。
- 就是时刻倾听顾客的声音，以此决定下一步该怎么走。对吗？
- 古川 每天，我们都能从顾客那里受到启迪，知道下一步该怎么走。
第2部的访谈，听古川先生谈了飞跃期～海外拓展期的内容。
这让我认识到，具有前瞻性的决策和行动力，可以引领时代。
通过上述内容，我们可以遥想当时，Sodick即使有时不被周围人理解，也心怀包容，最后相互靠近，形成不可动摇的信赖关系，并稳健地开拓海外市场的情形。
从访谈中，我们了解到海外拓展的目的也是“为了了解客户的需求”，是支撑日本制造业今后持续发展的重要根本。
这让我认识到，具有前瞻性的决策和行动力，可以引领时代。
通过上述内容，我们可以遥想当时，Sodick即使有时不被周围人理解，也心怀包容，最后相互靠近，形成不可动摇的信赖关系，并稳健地开拓海外市场的情形。
从访谈中，我们了解到海外拓展的目的也是“为了了解客户的需求”，是支撑日本制造业今后持续发展的重要根本。
